ASEAN進出で勝てない2つの理由

タイクーンは、その保有するビジネスにおいて独占的シェアを持っていたり、川上から川下までのサプライチェーンをコントロールしていたり、全国をカバーする販売チャネルを有していたりするケースが多い。そのような彼らの特性を上手く活用しながら、「いかにWin-Winの提携関係を構築するか」について解説しているのも本書の特徴だ。

初版は2015年12月に発売されたが、ASEAN財閥に関してビジュアル的にまとめた書籍はなかったこともあり、「分かりやすい」「海外駐在者のバイブル」などとありがたい評価をいただいてきた。一方、時間の経過とともに集録しているデータも古くなったため、この度改訂版を出版した。改訂版とはいってもほぼ全面刷新の内容となり、加えて初版に対してリクエストの多かったミャンマー・ベトナムの財閥も加えた。ご興味があれば、ぜひ手に取っていただければと思う。

3年で大きく変わったのは「M&A」「中国企業の進出」

ASEAN企業地図の改訂版と初版を比較すると、特筆事項が2つある。ひとつは、各財閥が積極的にM&Aを活用し、成長を図っている点だ。各財閥の鳥観図は改訂版において箱の数が増え、より密になっている。とりわけタイの有力企業によるクロスボーダーM&Aの増加は顕著で、表が示す通り非常に大型の案件が成立している。

実は、人口増加が続くASEANにあって、タイは唯一人口減少が予想されている国なのである。日系企業が海外にフロンティアを求めるのと同様、タイ企業もベトナムやインドネシアという人口の増加が見込まれている地域への積極的な進出を図っている。

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これらタイ企業による一連のM&Aの成否は、現在進行中であろう買収後の統合作業（PMI:　ポスト・マージャー・インテグレーション）によるところが大きく、現時点で評価するのは尚早と言える。特に、買収に伴って巨額の負債を抱えることになったグループもあるため、買収先とのシナジーをいち早く実現させ、利益増加、財務健全化、株価上昇という流れをどのように実現していくかが注目される。

しかしながら一方で、マザーマーケットの縮小に直面して迅速に行動し、M&Aを成約させたタイ企業の経営力は特筆に値する。あえて特定はしないが、タイ企業が買収した企業の中には、日系企業も目をつけ、買収を検討していたと思われる銘柄も含まれている。被買収企業が、日系企業ではなくタイ企業をパートナーとして迎え入れた理由は何か。その背景を分析・研究する価値はあるだろう。

もうひとつの特筆事項は、中国企業の躍進だ。財閥の鳥観図の中では、初版にはなかった中国企業のロゴが、そこかしこに踊っている。近時のM&Aの潮流として、Eコマースやフィンテック、それらを支えるデータセンターへの投資など、デジタルエコノミーといわれる領域でさまざまなM&Aや提携が発生している。

下図は、タイとインドネシアにおいてEコマース関連でどのようなプレーヤーが存在するかを図示したものである。アリババ、テンセントといった中国のネット系企業は、SNS、Eコマース、ファイナンスなどのさまざまなビジネスをグループ内に持ち、中国のみならずASEAN各国に事業を積極展開している。

この図に現れているCP、セントラル、サハ、リッポー等のグループは、日系企業との関係が深く、これまで様々な事業領域で提携関係を築いてきた。日系企業の製品の品質やサービスのクオリティの高さは折り紙付きであり、これら財閥グループも高く評価していることは間違いない。

しかしながらEコマースをはじめとするデジタルエコノミーという分野において、日系企業は中国企業の後塵を拝し、ASEANの有力企業との関係を築けないまま、陣取りゲームで敗北している状況が発生している。この状況が物語るものは何であろうか。

日本企業に足りない「スピード」と「想像力」

1つ考えられるのは、デューデリジェンス（以下DD）など、案件検討の時間に対するスタンスの差であろう。標準的なDDに要する時間はある程度決まっているが、稟議制を用いる日系企業の検討期間は長くなりがちだ。大型のM&Aや、デジタルエコノミーのような新しいビジネスへの参入では、慎重を期すほどDD期間や検討期間が長くなることはあれ、短縮化することはない。

ビジネスの不確実が高い点はタイ企業や中国企業にとっても同様だが、ASEANの財閥企業や、アリババ、テンセントなどは、オーナーの即断即決により事業を推進している点で、日系企業の検討スタイルとは大きく異なる。不確実性の排除に日系企業が時間を要している間に、ASEAN財閥や中国企業に案件を奪われた可能性がある。

もう1つ検討すべきは、日系企業のビジネス構想力に訴求力があったのか、という点だろう。日本の社会は基本的に満ち足りており、後進国が抱えるような生活利便上の「課題」というものが少ない。つまりNeedsやWantsを感じることなく日々の生活を送る中、ASEAN社会に対し、提案する能力が細っているのではないか、という懸念である。

この点で中国のデジタルエコノミー系の企業は、自国の10億人市場での成功をベースに、ASEAN財閥に提案をしたことは想像に難くない。新しい領域で巨大な市場を作っていこうというマインドと、意思決定のスピード感で、日本企業が中国企業の後塵を拝しているのは間違いないだろう。

近年、日系企業に対する評価として「3L」というものがある。Look、Learn、Leave。すなわち「日系企業は見て、学んで、去るだけで、投資はしない」というものだ。

人口減少を前提としたタイ企業の隣国への積極的な進出、そしてデジタルエコノミーという不確実性の高い事業領域での中国企業の躍進。LeaveではなくActionをしているこれら競合に対し、どのように対峙していくのかは日本企業の課題と言えるだろう。

また、満ち足りた社会の中で、つまりNeedsやWantsに対して不感症になっている中で、弱体化した事業構想力をどう回復するか、それは日本企業の国際競争力を考えるうえで非常に重要なテーマである。人口が減少し、未来への提案力もない国に、それこそ未来はないのだから。